¿Vale la pena seguir haciendo evaluaciones 360?

Las evaluaciones de desempeño tienen que ver con dos elementos: los resultados y la forma de obtenerlos.

Para poner un ejemplo, a un agente de ventas se le mide el resultado, es decir cuanto ha vendido, pero también las organizaciones han aprendido que no basta con evaluar el resultado: hay que evaluar el proceso, lo que hace o no hace la persona, que podría hacerlo más eficaz.

Las evaluaciones 360 y en general las evaluaciones frecuentemente se viven con emociones negativas asociadas, en vez de ser vistas como una oportunidad para mejorar.

En Funtivity WorkLab hemos investigado el tema y queremos compartirlo con vos, en línea con nuestro propósito de facilitar los procesos organizacionales con técnicas basadas en la evidencia y las ciencias del comportamiento.

Exponemos acá una guía sencilla orientada a utilizarse como palanca para acompañar el desarrollo de la gente, y aprovechar sus fortalezas dentro de la estrategia de la organización.

LAS FORTALEZAS COMO FOCO

Vamos a empezar por aclarar que hay métodos centrados en definir un conjunto de comportamientos y luego en determinar si las personas los están realizando.

Dichos comportamientos se pueden clasificar en niveles, por ejemplo: el Servicio al Cliente, que en su nivel más básico debe asegurar que la persona, la mayor parte de las veces pone atención de forma empática y comprende las necesidades del cliente. En su nivel más avanzado conoce a sus clientes y es capaz de brindarle una experiencia superior a su expectativa.

En este método nos fijaríamos si la persona cumple con el nivel de competencias que definimos, para lo que se suele preguntar a otros con quienes trabaja, generando posteriormente una calificación. Posteriormente se hacen planes muchas veces basados en “cerrar las brechas” detectadas, en menor medida planes para desarrollar competencias del siguiente puesto en su carrera.

En contraposición, el método feedback basado en fortalezas se enfoca no en identificar las posibles deficiencias, sino en utilizar las fortalezas de cada persona para mejorar el desempeño y la productividad. El método es original de Quinn, Dutton y Spreitzer (2004).

Un empleado que cuenta con un modelo de feedback centrado en desarrollar sus fortalezas, tiene dos veces y medio más probabilidades de estar “enganchado” a la organización que aquellos en un modelo de cierre de brechas (Lewis, 2011).

Hodges y Asplund (2010) analizaron data de los estudios que Gallup hace al respecto y hallaron que:

  • El nivel de rotación de los colaboradores que reciben feedback basado en sus fortalezas, es 14,9% más bajo que los que no tienen feedback.
  • Los departamentos donde su líder recibió feedback basado en fortalezas mostraron un desempeño 12,5% mejor que aquellos que no tuvieron feedback.
  • Los colaboradores que recibieron este tipo de feedback mejoraron un 7,8% su productividad en comparación con aquellos que no.
  • Adicionalmente, un estudio de “The Corporate Leadership Council” muestra que quienes tuvieron feedback basado en fortalezas tuvieron una mejoría del 36,4%, y quienes tuvieron feedback basado en cerrar las brechas disminuyeron su desempeño en un 26,8%. (Lewis, 2001).Así que está más que claro por qué deberías tratar con este método.

CONSIDERACIONES FINALES

El auto feedback es una alternativa radical ante otros tipos de evaluaciones, no se basa en una lista predeterminada de competencias sino que crea retratos únicos de la contribución que cada persona puede hacer desde sus fortalezas.

Este énfasis en el feedback positivo no significa que se debe ignorar el feedback correctivo, sino que el mismo se puede hacer de una forma positiva apoyando a la persona (tema para otro paper).

Las personas que logran dominar sus propias fortalezas, logran dominar sus debilidades también. Pero la energía de la gente es probablemente mejor utilizada cuando se dedica a explotar sus fortalezas que a eliminar sus “brechas”. Así entonces no hace sentido dedicar el feedback a volverse bueno en algo que no se domina, logrando una ganancia marginal, en vez de dedicarlo a obtener maravillosos resultados donde la persona brille, viviendo su mejor versión laboral y personal y agregando mucho más valor a la organización.

Las empresas pueden utilizar estos retratos para hacer planes de carrera, para aprovechar las fortalezas en los proyectos que las mueven y dirigir la energía de la gente a lo que ha demostrado darle el mejor resultado.

REFERENCIAS

Hodges, T.; Asplund, J. (2010) Strengths Development in the Workplace. Oxford: Oxford University Press.

Lewis, S. (2011) Positive Psychology at Work. London: Wiley- Blackwell.

Quinn, R.; Dutton, J.; Spreitzer. G. (2004) Reflected Best Self Exercise: Assignment and Instructions to Participants. Michigan: Ross School of Business.

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